Лед тронулся, и команда признала, что все — а не все, кроме него — были не правы

Лед тронулся, и команда признала, что все а не все, кроме него были не правы. По воспоминаниям одного из участников обсуждения были нелицеприятными, часто сопровождались слезами. Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что делают общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехваткой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекомендации, полностью изменившие рекламный процесс в Демократе. Под их руководством резко, до 99%, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекламодатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов. Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента. Энтузиазм Вдохновление других работников Рис. 10-3. Требования к эффективному видению проекта Разработка общей стратегии В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, видение включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки. Видение связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будуг работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне общее видение это ответ на вопрос: Что мы хотим сделать? Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ со словесным определением. Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта.

(5-1) а + Ат + Ь где t — средневзвешенное время операции; а — оптимистическое время операции (

(5-1) а + Ат + Ь где t средневзвешенное время операции; а оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока); Ь пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока); т наиболее вероятное время операции. После точного определения трех расчетов времени это уравнение используется для вычисления средневзвешенной продолжительности для Гипотетический пример использования метода PERT Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на таблице А5-1. Сеть проекта представлена на рис. А 5-2. Прогнозируемый срок работы (ТЕ) представлен 64 единицами времени; критический путь 1, 2, 3, 4, 5, 6. Имея эту информацию и используя стандартные статистические методы, можно легко рассчитать вероятность выполнения проекта к конкретному времени. Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени (Ts) из 67? Обычная кривая проекта будет такой, как на рис. А 5-3. Рис. А5-2. Гипотетическая сеть Вероятность выполнения проекта к периоду времени 60 рассчитывается следующим образом: Таблица А5-2 Величина 7ВероятностьВеличина ZВероятность-2,00,02+2,00,98-1,50,07+1,50,93-1,00,16+1,00,84-0,70,24+0,70,76-0,50,31+0,50,69-0,30,38+0,30,62-0,10,36+0,10,54 ^25+9+1+1 V36 Р~0,26. По таблице А 5-2 значение Z 0,67 дает вероятность 0,26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60-ю единицу времени или ранее. Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети. Когда менеджер располагает подобными данными, он может принимать решения о принятии или снижении риска, связанного с продолжительностью конкретного проекта. Например, если управляющий проектом хочет увеличить возможность завершить работу над проектом за 64 единицы времени, то возможны как минимум два варианта. Первый управленец может потратить средства на изменение условий, которые сократят длительность одной или более операций на критическом пути.

д.). При построении диаграммы выбирают наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой

д.). При построении диаграммы выбирают наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой цели широко используется экспертная оценка. Очень важно проследить корреляционную зависимость между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества. В этом случае параметры легко поддаются корреляции. Для этого при анализе дефектов изделий их следует разделить на случайные и систематические, обратив особое внимание на возможность выявления и последующего устранения в первую очередь причины систематических дефектов. В настоящее время причинно-следственная диаграмма (как один из семи инструментов контроля качества) используется во всем мире не только применительно к показателям качества продукции. Так, на рис. 13.55 приведены возможные важнейшие факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя. ВыполнениеСистемазаказовраспределенияРис. 73.55. Диаграмма Исикавы: факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя 682 Управление качеством проекта i Построить причинно-следственную диаграмму непросто. Поэтому с полным правом можно заявить, что те, кто преуспел в решении проблем контроля качества, наверняка освоил построение причинно-следственных диаграмм. Рассмотрим основные этапы. Этап 1. Сначала определяется показатель качества, т.е. результат, которого необходимо достичь. Этап 2. Выбранный показатель качества записывают в середине правого края чистого листа бумаги, слева направо проводят прямую линию хребет, а записанный показатель заключают в прямоугольник. Далее указывают главные причины, которые влияют на показатель качества, заключают их в прямоугольники и соединяют с хребтом стрелками большие кости хребта (главные причины). Этап 3. Вторичные причины, влияющие на главные причины (большие кости), располагают в виде средних костей, примыкающих к большим. Причины третичного порядка, которые влияют на вторичные причины, располагают в виде мелких костей, примыкающих к средним. Этап 4. Причины (факторы) ранжируют по их значимости, используя для этого диаграмму Парето, выделяют особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

Например, простой для операции С — 5 дней, для операции D — 10 дней и для операции G — 0 (см

Например, простой для операции С 5 дней, для операции D 10 дней и для операции G 0 (см. рис. 4-9). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта. Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержано, и их простой сокращен. Использование полного простоя должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки. После вычисления простоя для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или простой = 0 (LF EF = 0 )(или LS-ES = 0). СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ======г==^^ Критический путь Долгое время метод критического пути (СРМ) считался чашей Грааля всей теории управления проектами. Вот некоторые комментарии ветеранов управления проектами относительно значения критического пути для управления проектами. Я всегда стараюсь, когда это только возможно, выделить моих лучших людей на критические операции или на те операции, которые могут стать критическими. Я уделяю дополнительное внимание при оценке риска выявлению тех рисков, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на критический путь, когда некритические операции выполняются столь поздно, что становятся критичес- Критический путь это путь, который имеет наименьший простой в целом. Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа - например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта. Например, если EF для проекта 235 дней, а установленный LF или плановый срок 220 дней, все операции критического пути будут иметь простой минус 15 дней. Конечно, это приведет к позднему старту 15 дней для первой операции проекта хороший трюк, если проект должен начаться сейчас.

7.3.Главный вид оптимизации — это оптимизация: а)по стоимости; б)по ресурсам; в)по времени. 7.4

7.3. Главный вид оптимизации это оптимизация: а) по стоимости; б) по ресурсам; в) по времени. 7.4. Оптимизация сетевого графика по времени производится в случаях: а) когда проект не укладывается в директивные сроки; б) когда проект заканчивается раньше запланированного времени; в) когда имеются бюджетные ограничения. 7.5. Методами оптимизации сетевого графика по времени являются: а) сокращение продолжительности критических работ; б) перенос директивных сроков на более позднее время; в) изменение топологии сетевого графика за счет изменения техно- логии работ. 7.6. Сократить продолжительность проекта путем расчленения и запа- раллеливания критических работ можно: а) на 100%; б) на 0%; в) на 1520%; г) на 8090%; д) на 56%. Оптимизация сетевых моделей 7.7. Путем расчленения и запараллеливания критических работ осуще- ствляется оптимизация сетевой модели: а) по стоимости; б) по времени и стоимости; в) по времени; г) по ресурсам; д) по исполнителям. 7.8. Оптимизация сетевых графиков по трудовым ресурсам осуществля- ется в случаях: а) когда есть необходимость равномерной и ритмичной загрузки персонала; б) когда есть ограничения на использование трудовых ресурсов; в) когда трудовых ресурсов недостаточно для выполнения проекта. 7.9. Перераспределение ресурсов происходит за счет использования: а) частных резервов; б) общих резервов; в) независимых резервов. 7.10. Метод PERT/COST используется для: а) оптимизации загрузки трудовых ресурсов; б) оптимизации по времени и стоимости; в) оптимизации по материальным ресурсам. 7.11. При использовании метода PERT/COST продолжительность проекта можно сократить за счет: а) увеличения бюджета проекта; б) сокращения бюджета проекта; в) привлечения дополнительных ресурсов. 7.12. При сокращении стоимости работ по методу PERT/COST про- исходит: а) увеличение продолжительности проекта; б) увеличение объема работ; в) увеличение объема вовлекаемых ресурсов. 315 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7.13. Фактическая зависимость между стоимостью и продолжительностью работ по проекту имеет вид: а) прямой; б) кривой.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 4.2. Преимущества Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Появляется возможность настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы Недостатки Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов Следует .отметить, что при рассмотрении как матричных, так других проектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическомуг признаку, по рыночному сектору и т.д. Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия, а также в случае необходимости управления несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая структура (рис.

РќРѕ РІСЃРµ РјС‹ вместе недостаточно РіСЂРѕРјРєРѕ Рё недостаточно РјР

РР РІСР РС РІРРССР РРРґРССРСРСРР РіСРРРєР Р�� РРРґРССРСРСРР РРРРіР РєСР��СРРР�� Р СРРСССР��СРРСРСС РїРРРСРСС СССРРєСРС СРєРРРРР��Р�� РґРРРРі РР РїРРВСРРґСС. Р РРРССР��РССРІР СРІРРР РС РїРРРРіРРР��, ССР РїРРІССРРР��Р ССРРІРС ССРР Р�� СРРРСВСРРР��Р СРРРСР��С РїРРСРРґРР РССР��СРСРРСРР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, РР РРРСРРР��, РїРСРРС ССР РР Р��РРРР�� РґРССРСРСРСС РєРРР��СРССРІРРРСС СРР��Рє, РРСРєРСС 93 РїРРґСРІРСРРґРССР��С РРСС РїРРР��СР��С. РРїСРСРР, РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РР РїСРВРґРССРРІР��РР РІРРІСР РР��РєРРєР��С РґРРєРРРСРРСССРІ РІ РїРРґРґРСРРєС СРІРРР СРРРРґРРРРВССР��, ССР РСРґР�� Р��РРСС РРґР��РРРєРРІСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, РСРґССР�� СРРРРґРєРРР�� РІ РРСРєР Р��РР�� РРСРРґССС РІ РїСРССРСРСС РСР��СРС. РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РїСРССР РРСРІР��РР, ССР ССР СРРє. РС РґРРРРС ССР��СССС С РР��С РСРІРСРСС СРРР�� РР ССРРґССРІРРР��. РРРє, РїРСРІСР СРРіРР Рє СРРСРРРР ССРРґР ССРРРС РїСРРіСРРРР РРРРіРРєСРСРСС ССРІРСРРґРРР��Р. РСРР�� РІС ССР��СРРСР, ССР ССРРґР СРРРСРРС РїСРСР��РІ РІРС, СР РґРРРРС РРРіРРІРСР��СС РР ССРР. РРРРСРРґР��РР СРРРґРСС СРССР, ССРРС Р�� РґССРіР��Р РРРіРР�� РїСР��СРРРґР��РР��СС СРІРР�� РіРРРСР, РІРРРРРРР РґРРР Р��ССРРРґРРІРСС, РєРРє РСРґР�� РСРРР��РІРСС СРІРР�� СРРРВСР��Р ССРРРІР��С. (Р РРґРРР РїРРґРРРРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р��, РїСРРІРРґРРРРР РІ РєРРРїРРР��Р��-РєРР��РРСР, СРСССРґРР��РєР�� РРРРРРСР��РР�� СРРС РССР��СРСРРСРСС РСРїРРєСРРІ СРІРРР СРВРРСС РєРРє РРіСРРР��СР��РІРССР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС. Слова Показов в