Правовые основы для международной сертификации являются соглашение между СОВНЕТ и IPMA и регистраци

Правовые основы для международной сертификации являются соглашение между СОВНЕТ и IPMA и регистрация в Государственном реестре Госстандарта России. Сертификации специалистов предусматривает четыре уровня: уровень А сертифицированный директор проектов; уровень В сертифицированный управляющий проектом; уровень С сертифицированный профессионал по управлению проектами; уровень D сертифицированный специалист по управлению проектами. Сертификаты специалистов (на русском и английском языках) признаются признаются де-факто во вс��м мире и де-юре во всех странах-членах IPMA (более 40 стран Европы, Азии, Америки и Африки). Все данные о сертифицированных специалистах заносятся в международный реестр IPMA, опубликованный на сайтах СОВНЕТ www.sovnet.ru и IPMA www.ipma.ch . Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ 129366, Москва, ул. Кибальчича, д. 7, 504 Тел./факс: (495) 682-62 -73, (495) 683-78-80 E-mail: sovnet@sovnet.ru Web: www.sovnet.ru Роберт Б. Такер Инновации fe^fk как Формула роста. Wr * г& * и' ч1 Новое будущее ведущих компании Iff' l|j М., 2006, 240 с: ил. 70x100 Vie. Переплет ISBN 5-9693-0055-1 Роберт Б ТАКЕР Перевод с английского: Robert В. Tucker. Driving Growth Through Innovation. How leading Firms Are Transforming Their Futures. Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002 Прочитав книгу, вы узнаете, как разработать и реализовать инновационную стратегию для вашей компании; обеспечить конкурентное преимущество, определяя и удовлетворяя нереализованные потребности клиентов; создать систему, которая не позволит хорошим идеям затеряться или оказаться в руках у конкурентов; определить продукты, процессы и стратегические идеи, которые потенциально могут стать достижениями. Книга является результатом многолетних исследований одного из ведущих экспертов в области инновационной деятельности. Анализируя реальные примеры из истории известных компаний, автор обобщает опыт лучших инновационных методов XX столетия и предлагает подходы к достижению роста в XXI веке.

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвер¬гаются периодическому аудиту со стороны Департ

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвергаются периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Обобщение и анализ результатов мониторинга и аудита служат основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в стандарты и другие руководящие документы. Совершенствование/списание системы Работы по замене системы или выводу ее из эксплуатации, перепрофилирование связанных с этой системой служб эксплуатации и сопровождения должны рассматриваться как самостоятельные ИТ-проекты, в отношении которых реализуется полный цикл управления. Управление ресурсами Этот процесс обеспечивает процессы и проекты необходимым персоналом. Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом таковы: изучение разработанных стандартов и других руководящих документов; обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций); проведение периодических совещаний с руководством ИТ-служб для обмена опытом и формирования корпоративного духа; разработка типовой структуры ИТ-службы и требований к персоналу; проведение аттестации руководителей ИТ-служб. В процессе назначения руководства ИТ-служб дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий. Управление закупками В процессе закупки определяются соглашения по приобретению продуктов и услуг, а также отношения с поставщиками в процессе приобретения и получения товаров и услуг. Процесс закупки начинается с разработки ИТ-службами спецификации на основании лицензионной политики и стандарта предприятия по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ. При выборе поставщика основным руководящим документом для ИТ-службы являются рекомендации по выбору подрядчиков и постав- щиков. Роль Департамента ИТ в процессе закупки согласующая. Осуществляет закупку ИТ-служба дочернего предприятия.

Скорректируйте ES =6, резерв = -2

Скорректируйте ES =6, резерв = -2. Задержите операцию G. Скорректируйте ES =12, резерв = -26-7Операции B,E,F приемлемы с резервами времени выполнения -2, 2, 0 соответственно. Внесите операцию В в график (правило 1). Так как операция F имеет резерв 0, она следующая приемлемая операция. Внесите операцию F в график (правило 1). Лимит ресурсов 3 достигнут. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =7, резерв = 17-8Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =8, резерв = 08-9Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =9, резерв = -19-10Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =10, резерв = -210-11Операция Е приемлема. Внесите операцию Е в график. (Заметьте, операция F не имеет простоя, так как нет ресурсов в наличии 3 максимум)11-12Нет приемлемых операций12-13Операция G приемлема. Внесите операцию G в график Заметьте, как важно корректировать каждый период, чтобы отражать изменения в самом начале резерва времени выполнения операции, чтобы действительность могла отражать изменения приоритетов. 10 11 12 13 14 KB ID RES DUR ES LF TS 0 1 A2202022В262102211122гС24260-2Ш1D122106' 1 E126102*ЛjF145100\11 ?tG12101201Общая загрузка ресурса225544441111 f График ресурсов, подчиненных ограничению ^. в периоды 2-3 Рис. 7-4. График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 2-3 Г6в121 fi*~!020 f1 6612| ID RES DUR ES IF TS 0 1 A,2202022 ! 11В2;65. 610X в. -Ч -21 < 1 >Xjjjj22

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужи¬на со спагетти

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужина со спагетти. Общая идея такова, что хорошие руководители стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для совместного успеха. Это могут быть маленькие пилотные подпроекты, или демонстрации, или же симуляции, все, что помогает создать в команде привычку добиваться успехов вместе. Лучший успех - тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник - тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими руководят. Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят. 22 Открытое кимоно Выращивание кристаллизованных команд - до некоторой степени дело случая. Никто не умеет делать это последовательно. Никто не может заставить кристаллизацию произойти, особенно в тот момент, когда она наиболее необходима. Иногда ингредиенты выбраны неправильно. А иногда в группу набирают людей, ке расположенных играть в команде - они одиночки, и таковыми останутся навсегда. Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге People and Project Management (Управление людьми и проектами) анализирует определенные патологии, препятствующие формированию команды.1 Это захватывающее чтение. Некоторые из этих патологий, впрочем, излечимы. Практически единственное средство - удалить из проекта определенных его участников, поскольку они плохо влияют на шансы кристаллизации команды. Само по себе это звучит неплохо, но в каждом конкретном случае вы, вероятно, обнаружите, что способ просто дурацкий. Тот человек, без которого вы примете решение обходиться в дальнейшем, вероятно, окажется звездой во многих других отношениях.

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и переме¬щаться по комнате

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и перемещаться по комнате. Беллофоны повсюду, куда ни посмотри, все до единого объединенные проводами, проложенными под улицами или по воздуху. А вот теперь самое интересное: вы можете подключить свой беллофон к беллофону другого человека, хотя вы находитесь в разных концах города или даже в разных городах. Подключиться очень просто - достаточно набрать код, и аппарат этого человека зазвонит. И звоночек не какой-нибудь там пустяковый, а такой, что сердце замирает. Он устанавливает в другом конце комнаты второй аппарат и подключает его к первому. Манипулируя диском на поверхности первого аппарата, он приводит второй в действие. Звучит громкое ДЗЗЗЗЗЗИНННННННННЬ! Полсекунды спустя снова раздается оглушающий звон, затем опять и опять. Итак, что должен сделать второй, чтобы прекратить звон? Он должен подбежать к своему беллофону и снять трубку. Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает ее одному из участников комитета. Затем он уходит в другой конец комнаты и принимается орать в микрофон первого аппарата: Алло! Алло! Меня слышно? Вот, смотрите, я полностью завладел его вниманием. Теперь я могу продать ему что-нибудь, или сделать так, чтобы он одолжил мне денег, или обратить его в другую религию, все что угодно! Комитет шокирован. Вы поднимаете руку и спрашиваете: А зачем повторять звонок, если он такой громкий? О, в этом и прелесть беллофона, - отвечает изобретатель. - Он не дает вам задуматься о том, хотите ли вы отвечать на звонок. Неважно, чем вы заняты в этот момент, неважно, насколько увлечены, вы бросите все, чтобы ответить. Потому что понимаете, что если не ответить, он будет звонить и звонить. Мы продадим миллиарды таких штук и запретим продавать аппараты, которые звонят лишь единожды. Комитет удаляется на совещание, но решение принимает довольно быстро. Решение единогласно: выбросить этого неудачника за дверь. Его устройство столь разрушительно, что если бы по чьей-то тупости его установили, люди не смогли бы работать в офисе.

Просто шутка была забавная

Просто шутка была забавная. Разумеется, закон Паркинсона кажется нам забавным, поскольку в нем есть частичка истины. Паркинсон приводит примеры действия своего закона в рамках вымышленной правительственной бюрократической машины, прообразом которой, по мнению некоторых, является Британская почтовая служба. Бюрократия подвержена таким проблемам, потому что ее сотрудники почти не получают удовлетворения непосредственно от рабочих задач. Но вы-то, вероятно, не состоите в бюрократии. А если и состоите, то изо всех сил стараетесь устроить так, чтобы ваших людей ее воздействие не затрагивало, потому что в противном случае они никогда ничего не сделают. В результате ваши люди имеют возможность получать от работы удовлетворение. Из этого следует простая истина, которую имеет смысл озвучить: Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям. Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать ее до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придется нарушать собственные стандарты качества. А нашего Ивана вы видели?! Каждый руководитель хотя бы раз в жизни вынужден иметь дело с сотрудником, который избегает работы, или же не имеет стандарта качества, или просто не может сделать работу. Разве это не подтверждает закон Паркинсона? В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределенность цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию. Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остается единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним.

Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной т

Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной тем, которые описывались в главе 5. Главное различие может быть в том, что для каждого места проекта выбирают определенные факторы риска. Рисунок 14-2 представляет сокращенную матрицу оценки места для проекта, связанного со строительством фабрики лазерных принтеров в Сингапуре, Индии или Ирландии. В этом примере главными факторами оценки были следующие: политическая стабильность, навыки рабочих и их поставка, совместимость культур, инфраструктура, поддержка правительства и преимущественного продукта на рынке. Каждое место проекта оценивается в соответствии с каждым фактором. Условные обозначения: 5 отл. 3 удовл. 1 неудовл. Политичес-НавыкиСовмести-Инфра-ПоддержкаПреимуще-кая ста-рабочих,мостьструктураправитель-ственныйбильностьпоставкакультурствапродуктна рынкеСингапур544443Индия343333Ирландия545553 Рис. 14-2. Матрица оценки страны для реализации проекта Условные обозначения: 5 отл. 3; удовл. 1 неудовл. ТранспортОбразованиеКоммуналь-Телекомму-Поставщикирабочейные услугиникациипрограммсилыСингапур54554Индия34442Ирландия545. ,. 5 л-.. 5 Рис. 14-3. Матрица оценки инфраструктуры Рисунок 14-3 показывает дальнейшую разбивку оценочного фактора инфраструктуры. В этом примере такие факторы, как транспорт, образование рабочей силы, коммунальные услуги, телекоммуникации и поставщики программ считаются важными для оценки инфраструктуры в каждом месте. Баллы рис. 14-3 используются для того, чтобы оценить инфраструктурный фактор рис. 14-2. В этом проекте Ирландия самый лучший выбор. Ясно, что Сингапур и Ирландия были почти одинаковы в отношении инфраструктуры и некоторых других факторов. Однако главный оценочный фактор показал, что только Ирландия может войти в ЕЭС (преимущественный продукт на рынке). Макроэкономические факторы, стратегическая позиция отношения фирмы к глобальным проектам и, главное, решение выбрать этот проект заставляют управляющего проектом более чутко относиться к культурным факторам, которые влияют на успех или неудачу проекта.