В стратегической карте корпоративно¬го уровня цели в

Р СССРСРРіР��СРСРєРР РєРССР РєРСРїРСРСР��РІРРВРіР ССРРІРС СРРР�� РІ РРРРССР�� РїРССРРРРР СРСРСРР��СССССС РРССРР РІ РІРССРР РРСРР РІР��РґР Р�� РСРРССССС Рє РєРРРїРСРРСРРССР�� РїРССРРРРР, РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССР, РРСРСРРССР�� РїРССРРРРР Р�� С. Рґ. РРРє Р�� РїСРР��РРІРРґССРІРРРСР СРРР��, РРР�� РРРіСС РССС РґРСРРР��РР��СРРІРРС РР ССРРІРР РСРґРРСРСС РРРїСРРІРРРР��Р РґРСВСРРСРРССР�� (РїСРР��РРІРРґССРІР, СР��РРРСС, СССРР��СРРСССРІР Р�� С. Рґ.) Р�� РґРРР РР ССРРІРР РСРґРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р. РРРРІРРС СРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� СССРСРРіР��Р�� РєРРРїРРР��Р�� РІ РРРРССР�� РїРССРРРВРР РїСР��РРРґРРРР��С СРСРРР СРїСРРІРРРР��С РїРССРРРРРР. РССРСРРіР��СРСРєРС РєРССР ССРРіР РїРРґСРРРґРРРРР��С, РєРРє РїСРРІР��РР, РІРєРССРРС СРїРСР��СР��СРСРєР��Р СРРР�� СРРВРІР��СР��С HR-СРСРРРРРіР��Р, РР РСРРРІРСР РР СРРґРСРРРР��РР СРІРССССС СРРР��, РСР��РРСР��СРРІРРРСР РР СРРРІР��СР��Р РР��РРРСР РєРРРїРРР��Р�� РІ СРРРР, РІ СРССРРССР�� РР РїРРґРґРСРРєС СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ. РРССРРССР��Р РРРґРСР�� СРїСРРІРРВРР��С РїРССРРРРРР РІ РїСРСРССР РІРРРґСРРР��С РРРІСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРР РїРРґСРРРРР. РРїСРРІРРРР��Р РїРССРРРРРР РІ РїРСРСРРґРСР РїРСР��РРґ, СРІСРРРРСР С РІРРРґСРРР��РР Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р РСРРРєР РїРССРРРРР РРСРРґ РРСРРРР РїСРРРєСР РґРРРРС РССС ССРСРСРР��СРРІРРС РєРССРРІСР ССРВРРРІРРР��С Рє СРСССРґРР��РєРР С СРСРєР�� РСРРР��С Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРРІСС СРСРРРРВРіР��Р Р��, РІРРРРРРР, СРРРСС РІ РРРІРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССР. Интернет Реклама

Вполне очевидно, откуда берется эта тенденция

РРїРРРР РСРРІР��РґРР, РСРєСРґР РРСРССС ССР СРРРґРРСР��С. РСРїРРРР��ВСР, РєРРє РїСРР��ССРРґР��С РїРРґРіРСРРІРєР Рє ССРєРРІРРґССРІС: ССР��СРРССС, ССР РС РІРїРРРР РїРРґСРРґР��Р РР ССРєРРІРРґССР��Р СРРР��, РСРР�� СРСРСР СРРС РРСРРєРРРРРґРРІРРР�� РІ РєРВСРССРІР Р��СРїРРРР��СРРРР, СРСРР��РєРРІ Р�� СРРСРРРССР��РєРРІ. РС Р��СРїРРРР��СРРРР СРССР ССРРСРССС РСРіРРР��РРСР��С СРССССРРІ РІ РРРґСРР��: ССРРіРРРСС РїСРРіСРРРРРРіР РєРВРґР, РР��РєСРССРРС Р�� РґССРіР��Р СРРРСР��Р РРРРєР��. РРРґРРРСР РРРґСРСР РїСР��СССР�� СРІРРССРІР СРСРРРіР ССР��РєР, СРРє ССР Р��С РІРСССРРРРР СРІРРРРСРРР��Р РРРРР СРїРВРєРРРР Р��РіРРСР��СРРІРСС. РРР�� РРРґСРРРС РєРРє РїСРРґРРСС, Р��РРССР��Р ССРРРґРССВРСР Р��РСРССРРСС. РС РїРРРРіРРРСС РР РРРґСРСРСР РРСРРґС РІ СРСРРР��Р РРРРіР��С РРС, Р�� РР СРґР��РІР��ВСРРСРР, ССР РІ РєРСРССРІР РРСР��РРССР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР РїССРРРСС РїСР��РРРР��СС Р��С РґРС СРїСРРІРРРР��С СРРРРІРСРСРєР��РР�� СРССССРРР��. РРІС, РґРС СРРРРІРСРСРєР��С СРВССССРРІ ССР�� РРСРРґС РР СРРІСРР РїСР��РіРРґРС. РРСРІРС СРССС ССРР РєРР��РіР�� РРСР��РРРС РРСР Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРРІРССРРРР Р��РРРіР СРїРСРРР РґСРРСС Р РСРґСС Р�� СРїСРРІРССС Р��РР��. Р ССРС СРїРСРР ССРРСРС РїСР��РІСРєРВРР��С Рє СРРІРССРРРР РР РРРґСРСРРРС СРСРРєСРСС СРРРРІРСРСРєРРіР СРССССР. 1 Р РІ ССР РІСРРС РіРґР-СР РіР��РРРС РїСРРРєС Р СРС РїРС РєРРє РєРРРїСССРСС ССРРР�� РґРСССРїРС СР��СРРєР��Р РРССРР РїРРСРРРІРСРВРРР, СРРСРРРССР��РєР�� СРРРґРРР��, РґРРРРР РССС, РґРСССРєР�� ССССС РССРіРРСРССРєР��С РїСРРіСРРР. Производственное Оборудование

Категория целиЦельПоказательФинансовая цельПовысить производительность трудаДоход на сотрудникаКли

Категория целиЦельПоказательФинансовая цельПовысить производительность трудаДоход на сотрудникаКлиентская цельУлучшить качество обслуживания клиентовВремя оформления заказовВнутренние производственные цели_ Повысить согласованность работы подразделений ОКоличество клиентов, потерянных из-за несогласованных действий персоналаЦели обучения и развитияU Повысить компьютерную грамотность персонала i !Коэффициент массового переобучения Автоматизировать наиболее критичные бизнес-процессыВыполнение плана по инвестициям в ИТ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов но то, что их достижение невозможно без осуществления целей нижнего уровня, которые являются единственными напрямую связанными с ИТ. Если соответствующие этим целям показатели регулярно появляются на столе у топ-менеджеров, если система мотивации всех сотрудников компании сверху донизу завязана на них, то шансы проекта внедрения КИС на успех существенно повышаются. Программа действий для СЮ В качестве резюме раздела сформулируем краткую программу действий для СЮ. Шаг 1. Сформулировать и утвердить ИТ-стратегию как часть бизнес-стратегии компании. Шаг 2. Определить конкретные бизнес-цели, достижение которых возможно только с использованием ИТ. Шаг 3. Определить реальные центры сопротивления внедрению КИС и вскрыть их мотивацию. Шаг 4. Построить систему показателей, мотивирующих центры сопротивления к достижению целей.. Шаг 5. Включить отчетность по этим показателям в общую обязательную отчетность компании. 7.3. ИТ-проекты и персонал компании Человек или ресурс? При обсуждении вопроса об участии и роли конкретного человека в проекте очень часто приходится слышать словосочетание человеческий ресурс (Human Resource, П R). употребляемое обычно в одном ряду с понятиями финансовый ресурс, материальный ресурс и т. п. В этих случаях под человеческим ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости. Такой ресурс складывается и вычитается, привлекается или освобождается.

Невыполнение этого требования приведет к пустым ожиданиям и тра¬те ресурсов и времени

Невыполнение этого требования приведет к пустым ожиданиям и трате ресурсов и времени. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком; какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить; какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов крайне необходимо во избежание недопонимания. В общем, тесное сотрудничество с вашим заказчиком необходимо для разработки такого ТЗ проекта, которое бы удовлетворяло всем требованиям заказчика. Также хорошее ТЗ будет вам необходимо, если вдруг что-то начнет меняться. Четкое определение ТЗ проекта является необходимым условием для структурирования работ по этапам. ТЗ дает административный план, который используется при разработке вашего оперативного плана. ТЗ должно быть кратким, но полным; для малых проектов это обычно одна-две страницы. ЭТАП 2: РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ Традиционно считается, что качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта (см. рис. 3*1). Время Стоимость Рис. 3-1. Соотношения в управлении проектом Результаты СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z^======^^ Разработка ТЗ проекта Цель проекта Построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $150 ООО. Промежуточные результаты работы Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2 рванной, тремя спальнями.

Вопрос заключается в том, чтобы не уклоняться от культурного шока, а попробовать справиться с ним

Вопрос заключается в том, чтобы не уклоняться от культурного шока, а попробовать справиться с ним. Для этого необходимо справиться со стрессом, возникающим от культурного шока. Связанный с культурным шоком стресс имеет много форм: разочарование, огорчение, замкнутость, волнение и такие психологические проявления, как утомляемость, бессонница и головные боли. Стресс является причиной того, что ваши чувства переполнены неспособностью работать эффективно. Стресс усиливается, когда вы оказываетесь в тревожных ситуациях. Например, некоторые североамериканцы были потрясены нищетой во многих развивающихся странах. Существует большое разнообразие методов управления стрессом, для того чтобы справиться с культурным шоком. Успех зависит от конкретного человека и ситуации. Некоторые люди занимаются физическими упражнениями, некоторые медитируют и выполняют упражнения для расслабления. Многие профессиональные международные управляющие создают зоны стабильности. Они проводят больше времени, проникая в зарубежную культуру, а затем быстро возвращаются в свое окружение зону стабильности, которая воссоздает их дом. Когда один из авторов жил в Кракове, Польша, со своей семьей, он постоянно ходил в польские кинотеатры смотреть американские фильмы с польскими субтитрами. Возможность слышать английскую речь и видеть знакомое окружение на экране в течение 2-х часов являлась для него смягчающим моментом. В работе над проектом управляющие могут уменьшить стресс от культурного шока, осознавая, что он есть, и соответственно изменяя свои ожидания и поведение. Они могут развить более реалистичные ожидания, сконцентрировать свою энергию только на самых важных заданиях и наслаждаться небольшой работой. После 36 месяцев, в зависимости от человека и задания, большинство людей медленно выходит из состояния культурного шока и начинает вести обычную жизнь в зарубежной стране. Они разговаривают со знакомыми из этой страны и опытными людьми из своей культуры, чтобы выяснить, как себя вести и чего ожидать.

Ожидается, что бизнесмен будет считать это мероприятие нор¬мальным и останется продолжить обсуждени

Ожидается, что бизнесмен будет считать это мероприятие нормальным и останется продолжить обсуждения, как только хозяин встречи освободится. Первоначальные встречи, как правило, проводятся для того, чтобы лучше узнать своих партеров. Деловые обсуждения начинаются только после третьей или четвертой встречи и завершаются чашкой кофе или чая, что означает, что встреча закончена и нужно назначить последующие встречи. Арабы большое значение придают статусу и званию. При встрече нужно уступать более старшему по званию. Никогда нельзя критиковать кого-либо публично, так как считается, что человек потеряет свое лицо (также эта рекомендация относится к человеку, который делает такие комментарии). Взаимное уважение ценится во все времена. Другие полезные указания по работе в арабской культуре включают следующее: Важно никогда не показывать чувство превосходства, чтобы не разозлить другую сторону. Как бы хорошо вы ни справлялись с работой, дайте вашей деятельности возможность показать вас, не привлекайте внимание к себе лично. Многие мероприятия проходят через администрацию Саудовской Аравии. Попытка обойти стороной правительство считается неуважением к правовым учреждениям. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ 5Q1 Связи очень важны в ведении бизнеса. Менее важные люди находятся в подчинении у более важных. Близкие родственники имеют приоритет во всем, а людей, не имеющих родственного отношения, заставляют долго ждать. Терпение критический фактор успеха в деловых переговорах. Необходимо отводить время для обдумывания, чтобы избежать поспешных решений. Важные решения принимаются лично, а не с помощью переписки или по телефону. Окончательная власть по принятию решений принадлежит человеку, занимающему высшую должность. Немаловажную роль здесь играют личные впечатления, доверие и взаимоотношения. Работа в Китае В последние годы в Китае наблюдается тенденция к бизнесу с другими странами мира. Несмотря на то, что Китай соблюдает все условия договоров, многие западные фирмы считают, что работа над проектами в Китае это длинный процесс, часто заканчивающийся неудачей.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Во многих корпорациях существует культура, изобретенная не здесь, которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются различным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами, такими, как, например, расширение продукта или обычный жилой дом. И, наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам илидаже зданиям корпорации, ав случае виртуальных проектов по всему земному шару. Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. ФОКУС ИССЛЕДОВАНИЙ Модель прерывистого равновесия развития группы (The Punctuated Equilibrium Model ot Group Development) Исследования Джерсик (Gercick's research) показывают, что группы обычно не развиваются согласно универсальной последовательности стадий, согласно пятиступенчатой модели.

Правовые основы для международной сертификации являются соглашение между СОВНЕТ и IPMA и регистраци

Правовые основы для международной сертификации являются соглашение между СОВНЕТ и IPMA и регистрация в Государственном реестре Госстандарта России. Сертификации специалистов предусматривает четыре уровня: уровень А сертифицированный директор проектов; уровень В сертифицированный управляющий проектом; уровень С сертифицированный профессионал по управлению проектами; уровень D сертифицированный специалист по управлению проектами. Сертификаты специалистов (на русском и английском языках) признаются признаются де-факто во вс��м мире и де-юре во всех странах-членах IPMA (более 40 стран Европы, Азии, Америки и Африки). Все данные о сертифицированных специалистах заносятся в международный реестр IPMA, опубликованный на сайтах СОВНЕТ www.sovnet.ru и IPMA www.ipma.ch . Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ 129366, Москва, ул. Кибальчича, д. 7, 504 Тел./факс: (495) 682-62 -73, (495) 683-78-80 E-mail: sovnet@sovnet.ru Web: www.sovnet.ru Роберт Б. Такер Инновации fe^fk как Формула роста. Wr * г& * и' ч1 Новое будущее ведущих компании Iff' l|j М., 2006, 240 с: ил. 70x100 Vie. Переплет ISBN 5-9693-0055-1 Роберт Б ТАКЕР Перевод с английского: Robert В. Tucker. Driving Growth Through Innovation. How leading Firms Are Transforming Their Futures. Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002 Прочитав книгу, вы узнаете, как разработать и реализовать инновационную стратегию для вашей компании; обеспечить конкурентное преимущество, определяя и удовлетворяя нереализованные потребности клиентов; создать систему, которая не позволит хорошим идеям затеряться или оказаться в руках у конкурентов; определить продукты, процессы и стратегические идеи, которые потенциально могут стать достижениями. Книга является результатом многолетних исследований одного из ведущих экспертов в области инновационной деятельности. Анализируя реальные примеры из истории известных компаний, автор обобщает опыт лучших инновационных методов XX столетия и предлагает подходы к достижению роста в XXI веке.

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвер¬гаются периодическому аудиту со стороны Департ

Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвергаются периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Обобщение и анализ результатов мониторинга и аудита служат основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в стандарты и другие руководящие документы. Совершенствование/списание системы Работы по замене системы или выводу ее из эксплуатации, перепрофилирование связанных с этой системой служб эксплуатации и сопровождения должны рассматриваться как самостоятельные ИТ-проекты, в отношении которых реализуется полный цикл управления. Управление ресурсами Этот процесс обеспечивает процессы и проекты необходимым персоналом. Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом таковы: изучение разработанных стандартов и других руководящих документов; обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций); проведение периодических совещаний с руководством ИТ-служб для обмена опытом и формирования корпоративного духа; разработка типовой структуры ИТ-службы и требований к персоналу; проведение аттестации руководителей ИТ-служб. В процессе назначения руководства ИТ-служб дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий. Управление закупками В процессе закупки определяются соглашения по приобретению продуктов и услуг, а также отношения с поставщиками в процессе приобретения и получения товаров и услуг. Процесс закупки начинается с разработки ИТ-службами спецификации на основании лицензионной политики и стандарта предприятия по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ. При выборе поставщика основным руководящим документом для ИТ-службы являются рекомендации по выбору подрядчиков и постав- щиков. Роль Департамента ИТ в процессе закупки согласующая. Осуществляет закупку ИТ-служба дочернего предприятия.

Скорректируйте ES =6, резерв = -2

Скорректируйте ES =6, резерв = -2. Задержите операцию G. Скорректируйте ES =12, резерв = -26-7Операции B,E,F приемлемы с резервами времени выполнения -2, 2, 0 соответственно. Внесите операцию В в график (правило 1). Так как операция F имеет резерв 0, она следующая приемлемая операция. Внесите операцию F в график (правило 1). Лимит ресурсов 3 достигнут. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =7, резерв = 17-8Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =8, резерв = 08-9Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =9, резерв = -19-10Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =10, резерв = -210-11Операция Е приемлема. Внесите операцию Е в график. (Заметьте, операция F не имеет простоя, так как нет ресурсов в наличии 3 максимум)11-12Нет приемлемых операций12-13Операция G приемлема. Внесите операцию G в график Заметьте, как важно корректировать каждый период, чтобы отражать изменения в самом начале резерва времени выполнения операции, чтобы действительность могла отражать изменения приоритетов. 10 11 12 13 14 KB ID RES DUR ES LF TS 0 1 A2202022В262102211122гС24260-2Ш1D122106' 1 E126102*ЛjF145100\11 ?tG12101201Общая загрузка ресурса225544441111 f График ресурсов, подчиненных ограничению ^. в периоды 2-3 Рис. 7-4. График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 2-3 Г6в121 fi*~!020 f1 6612| ID RES DUR ES IF TS 0 1 A,2202022 ! 11В2;65. 610X в. -Ч -21 < 1 >Xjjjj22

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужи¬на со спагетти

Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужина со спагетти. Общая идея такова, что хорошие руководители стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для совместного успеха. Это могут быть маленькие пилотные подпроекты, или демонстрации, или же симуляции, все, что помогает создать в команде привычку добиваться успехов вместе. Лучший успех - тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник - тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими руководят. Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят. 22 Открытое кимоно Выращивание кристаллизованных команд - до некоторой степени дело случая. Никто не умеет делать это последовательно. Никто не может заставить кристаллизацию произойти, особенно в тот момент, когда она наиболее необходима. Иногда ингредиенты выбраны неправильно. А иногда в группу набирают людей, ке расположенных играть в команде - они одиночки, и таковыми останутся навсегда. Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге People and Project Management (Управление людьми и проектами) анализирует определенные патологии, препятствующие формированию команды.1 Это захватывающее чтение. Некоторые из этих патологий, впрочем, излечимы. Практически единственное средство - удалить из проекта определенных его участников, поскольку они плохо влияют на шансы кристаллизации команды. Само по себе это звучит неплохо, но в каждом конкретном случае вы, вероятно, обнаружите, что способ просто дурацкий. Тот человек, без которого вы примете решение обходиться в дальнейшем, вероятно, окажется звездой во многих других отношениях.

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и переме¬щаться по комнате

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и перемещаться по комнате. Беллофоны повсюду, куда ни посмотри, все до единого объединенные проводами, проложенными под улицами или по воздуху. А вот теперь самое интересное: вы можете подключить свой беллофон к беллофону другого человека, хотя вы находитесь в разных концах города или даже в разных городах. Подключиться очень просто - достаточно набрать код, и аппарат этого человека зазвонит. И звоночек не какой-нибудь там пустяковый, а такой, что сердце замирает. Он устанавливает в другом конце комнаты второй аппарат и подключает его к первому. Манипулируя диском на поверхности первого аппарата, он приводит второй в действие. Звучит громкое ДЗЗЗЗЗЗИНННННННННЬ! Полсекунды спустя снова раздается оглушающий звон, затем опять и опять. Итак, что должен сделать второй, чтобы прекратить звон? Он должен подбежать к своему беллофону и снять трубку. Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает ее одному из участников комитета. Затем он уходит в другой конец комнаты и принимается орать в микрофон первого аппарата: Алло! Алло! Меня слышно? Вот, смотрите, я полностью завладел его вниманием. Теперь я могу продать ему что-нибудь, или сделать так, чтобы он одолжил мне денег, или обратить его в другую религию, все что угодно! Комитет шокирован. Вы поднимаете руку и спрашиваете: А зачем повторять звонок, если он такой громкий? О, в этом и прелесть беллофона, - отвечает изобретатель. - Он не дает вам задуматься о том, хотите ли вы отвечать на звонок. Неважно, чем вы заняты в этот момент, неважно, насколько увлечены, вы бросите все, чтобы ответить. Потому что понимаете, что если не ответить, он будет звонить и звонить. Мы продадим миллиарды таких штук и запретим продавать аппараты, которые звонят лишь единожды. Комитет удаляется на совещание, но решение принимает довольно быстро. Решение единогласно: выбросить этого неудачника за дверь. Его устройство столь разрушительно, что если бы по чьей-то тупости его установили, люди не смогли бы работать в офисе.

Просто шутка была забавная

Просто шутка была забавная. Разумеется, закон Паркинсона кажется нам забавным, поскольку в нем есть частичка истины. Паркинсон приводит примеры действия своего закона в рамках вымышленной правительственной бюрократической машины, прообразом которой, по мнению некоторых, является Британская почтовая служба. Бюрократия подвержена таким проблемам, потому что ее сотрудники почти не получают удовлетворения непосредственно от рабочих задач. Но вы-то, вероятно, не состоите в бюрократии. А если и состоите, то изо всех сил стараетесь устроить так, чтобы ваших людей ее воздействие не затрагивало, потому что в противном случае они никогда ничего не сделают. В результате ваши люди имеют возможность получать от работы удовлетворение. Из этого следует простая истина, которую имеет смысл озвучить: Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям. Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать ее до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придется нарушать собственные стандарты качества. А нашего Ивана вы видели?! Каждый руководитель хотя бы раз в жизни вынужден иметь дело с сотрудником, который избегает работы, или же не имеет стандарта качества, или просто не может сделать работу. Разве это не подтверждает закон Паркинсона? В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределенность цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию. Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остается единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним.

Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной т

Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной тем, которые описывались в главе 5. Главное различие может быть в том, что для каждого места проекта выбирают определенные факторы риска. Рисунок 14-2 представляет сокращенную матрицу оценки места для проекта, связанного со строительством фабрики лазерных принтеров в Сингапуре, Индии или Ирландии. В этом примере главными факторами оценки были следующие: политическая стабильность, навыки рабочих и их поставка, совместимость культур, инфраструктура, поддержка правительства и преимущественного продукта на рынке. Каждое место проекта оценивается в соответствии с каждым фактором. Условные обозначения: 5 отл. 3 удовл. 1 неудовл. Политичес-НавыкиСовмести-Инфра-ПоддержкаПреимуще-кая ста-рабочих,мостьструктураправитель-ственныйбильностьпоставкакультурствапродуктна рынкеСингапур544443Индия343333Ирландия545553 Рис. 14-2. Матрица оценки страны для реализации проекта Условные обозначения: 5 отл. 3; удовл. 1 неудовл. ТранспортОбразованиеКоммуналь-Телекомму-Поставщикирабочейные услугиникациипрограммсилыСингапур54554Индия34442Ирландия545. ,. 5 л-.. 5 Рис. 14-3. Матрица оценки инфраструктуры Рисунок 14-3 показывает дальнейшую разбивку оценочного фактора инфраструктуры. В этом примере такие факторы, как транспорт, образование рабочей силы, коммунальные услуги, телекоммуникации и поставщики программ считаются важными для оценки инфраструктуры в каждом месте. Баллы рис. 14-3 используются для того, чтобы оценить инфраструктурный фактор рис. 14-2. В этом проекте Ирландия самый лучший выбор. Ясно, что Сингапур и Ирландия были почти одинаковы в отношении инфраструктуры и некоторых других факторов. Однако главный оценочный фактор показал, что только Ирландия может войти в ЕЭС (преимущественный продукт на рынке). Макроэкономические факторы, стратегическая позиция отношения фирмы к глобальным проектам и, главное, решение выбрать этот проект заставляют управляющего проектом более чутко относиться к культурным факторам, которые влияют на успех или неудачу проекта.

Лед тронулся, и команда признала, что все — а не все, кроме него — были не правы

Лед тронулся, и команда признала, что все а не все, кроме него были не правы. По воспоминаниям одного из участников обсуждения были нелицеприятными, часто сопровождались слезами. Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что делают общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехваткой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекомендации, полностью изменившие рекламный процесс в Демократе. Под их руководством резко, до 99%, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекламодатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов. Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента. Энтузиазм Вдохновление других работников Рис. 10-3. Требования к эффективному видению проекта Разработка общей стратегии В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, видение включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки. Видение связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будуг работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне общее видение это ответ на вопрос: Что мы хотим сделать? Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному: в виде формулы, символа, а можно написать официальный документ со словесным определением. Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта.

(5-1) а + Ат + Ь где t — средневзвешенное время операции; а — оптимистическое время операции (

(5-1) а + Ат + Ь где t средневзвешенное время операции; а оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена раньше срока); Ь пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет закончена позже срока); т наиболее вероятное время операции. После точного определения трех расчетов времени это уравнение используется для вычисления средневзвешенной продолжительности для Гипотетический пример использования метода PERT Продолжительность операций и значение среднего отклонения представлены на таблице А5-1. Сеть проекта представлена на рис. А 5-2. Прогнозируемый срок работы (ТЕ) представлен 64 единицами времени; критический путь 1, 2, 3, 4, 5, 6. Имея эту информацию и используя стандартные статистические методы, можно легко рассчитать вероятность выполнения проекта к конкретному времени. Например, какова вероятность завершения работы над проектом до указанного в графике времени (Ts) из 67? Обычная кривая проекта будет такой, как на рис. А 5-3. Рис. А5-2. Гипотетическая сеть Вероятность выполнения проекта к периоду времени 60 рассчитывается следующим образом: Таблица А5-2 Величина 7ВероятностьВеличина ZВероятность-2,00,02+2,00,98-1,50,07+1,50,93-1,00,16+1,00,84-0,70,24+0,70,76-0,50,31+0,50,69-0,30,38+0,30,62-0,10,36+0,10,54 ^25+9+1+1 V36 Р~0,26. По таблице А 5-2 значение Z 0,67 дает вероятность 0,26, что означает около 26% вероятности завершения работы над проектом на 60-ю единицу времени или ранее. Аналогичный способ расчетов можно использовать для любого пути или участка пути в сети. Когда менеджер располагает подобными данными, он может принимать решения о принятии или снижении риска, связанного с продолжительностью конкретного проекта. Например, если управляющий проектом хочет увеличить возможность завершить работу над проектом за 64 единицы времени, то возможны как минимум два варианта. Первый управленец может потратить средства на изменение условий, которые сократят длительность одной или более операций на критическом пути.

д.). При построении диаграммы выбирают наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой

д.). При построении диаграммы выбирают наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой цели широко используется экспертная оценка. Очень важно проследить корреляционную зависимость между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества. В этом случае параметры легко поддаются корреляции. Для этого при анализе дефектов изделий их следует разделить на случайные и систематические, обратив особое внимание на возможность выявления и последующего устранения в первую очередь причины систематических дефектов. В настоящее время причинно-следственная диаграмма (как один из семи инструментов контроля качества) используется во всем мире не только применительно к показателям качества продукции. Так, на рис. 13.55 приведены возможные важнейшие факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя. ВыполнениеСистемазаказовраспределенияРис. 73.55. Диаграмма Исикавы: факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя 682 Управление качеством проекта i Построить причинно-следственную диаграмму непросто. Поэтому с полным правом можно заявить, что те, кто преуспел в решении проблем контроля качества, наверняка освоил построение причинно-следственных диаграмм. Рассмотрим основные этапы. Этап 1. Сначала определяется показатель качества, т.е. результат, которого необходимо достичь. Этап 2. Выбранный показатель качества записывают в середине правого края чистого листа бумаги, слева направо проводят прямую линию хребет, а записанный показатель заключают в прямоугольник. Далее указывают главные причины, которые влияют на показатель качества, заключают их в прямоугольники и соединяют с хребтом стрелками большие кости хребта (главные причины). Этап 3. Вторичные причины, влияющие на главные причины (большие кости), располагают в виде средних костей, примыкающих к большим. Причины третичного порядка, которые влияют на вторичные причины, располагают в виде мелких костей, примыкающих к средним. Этап 4. Причины (факторы) ранжируют по их значимости, используя для этого диаграмму Парето, выделяют особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

Например, простой для операции С — 5 дней, для операции D — 10 дней и для операции G — 0 (см

Например, простой для операции С 5 дней, для операции D 10 дней и для операции G 0 (см. рис. 4-9). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта. Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержано, и их простой сокращен. Использование полного простоя должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки. После вычисления простоя для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или простой = 0 (LF EF = 0 )(или LS-ES = 0). СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ======г==^^ Критический путь Долгое время метод критического пути (СРМ) считался чашей Грааля всей теории управления проектами. Вот некоторые комментарии ветеранов управления проектами относительно значения критического пути для управления проектами. Я всегда стараюсь, когда это только возможно, выделить моих лучших людей на критические операции или на те операции, которые могут стать критическими. Я уделяю дополнительное внимание при оценке риска выявлению тех рисков, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на критический путь, когда некритические операции выполняются столь поздно, что становятся критичес- Критический путь это путь, который имеет наименьший простой в целом. Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа - например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта. Например, если EF для проекта 235 дней, а установленный LF или плановый срок 220 дней, все операции критического пути будут иметь простой минус 15 дней. Конечно, это приведет к позднему старту 15 дней для первой операции проекта хороший трюк, если проект должен начаться сейчас.

7.3.Главный вид оптимизации — это оптимизация: а)по стоимости; б)по ресурсам; в)по времени. 7.4

7.3. Главный вид оптимизации это оптимизация: а) по стоимости; б) по ресурсам; в) по времени. 7.4. Оптимизация сетевого графика по времени производится в случаях: а) когда проект не укладывается в директивные сроки; б) когда проект заканчивается раньше запланированного времени; в) когда имеются бюджетные ограничения. 7.5. Методами оптимизации сетевого графика по времени являются: а) сокращение продолжительности критических работ; б) перенос директивных сроков на более позднее время; в) изменение топологии сетевого графика за счет изменения техно- логии работ. 7.6. Сократить продолжительность проекта путем расчленения и запа- раллеливания критических работ можно: а) на 100%; б) на 0%; в) на 1520%; г) на 8090%; д) на 56%. Оптимизация сетевых моделей 7.7. Путем расчленения и запараллеливания критических работ осуще- ствляется оптимизация сетевой модели: а) по стоимости; б) по времени и стоимости; в) по времени; г) по ресурсам; д) по исполнителям. 7.8. Оптимизация сетевых графиков по трудовым ресурсам осуществля- ется в случаях: а) когда есть необходимость равномерной и ритмичной загрузки персонала; б) когда есть ограничения на использование трудовых ресурсов; в) когда трудовых ресурсов недостаточно для выполнения проекта. 7.9. Перераспределение ресурсов происходит за счет использования: а) частных резервов; б) общих резервов; в) независимых резервов. 7.10. Метод PERT/COST используется для: а) оптимизации загрузки трудовых ресурсов; б) оптимизации по времени и стоимости; в) оптимизации по материальным ресурсам. 7.11. При использовании метода PERT/COST продолжительность проекта можно сократить за счет: а) увеличения бюджета проекта; б) сокращения бюджета проекта; в) привлечения дополнительных ресурсов. 7.12. При сокращении стоимости работ по методу PERT/COST про- исходит: а) увеличение продолжительности проекта; б) увеличение объема работ; в) увеличение объема вовлекаемых ресурсов. 315 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7.13. Фактическая зависимость между стоимостью и продолжительностью работ по проекту имеет вид: а) прямой; б) кривой.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 4.2. Преимущества Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Появляется возможность настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы Недостатки Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов Следует .отметить, что при рассмотрении как матричных, так других проектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическомуг признаку, по рыночному сектору и т.д. Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия, а также в случае необходимости управления несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая структура (рис.

РќРѕ РІСЃРµ РјС‹ вместе недостаточно РіСЂРѕРјРєРѕ Рё недостаточно РјР

РР РІСР РС РІРРССР РРРґРССРСРСРР РіСРРРєР Р�� РРРґРССРСРСРР РРРРіР РєСР��СРРР�� Р СРРСССР��СРРСРСС РїРРРСРСС СССРРєСРС СРєРРРРР��Р�� РґРРРРі РР РїРРВСРРґСС. Р РРРССР��РССРІР СРІРРР РС РїРРРРіРРР��, ССР РїРРІССРРР��Р ССРРІРС ССРР Р�� СРРРСВСРРР��Р СРРРСР��С РїРРСРРґРР РССР��СРСРРСРР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, РР РРРСРРР��, РїРСРРС ССР РР Р��РРРР�� РґРССРСРСРСС РєРРР��СРССРІРРРСС СРР��Рє, РРСРєРСС 93 РїРРґСРІРСРРґРССР��С РРСС РїРРР��СР��С. РРїСРСРР, РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РР РїСРВРґРССРРІР��РР РІРРІСР РР��РєРРєР��С РґРРєРРРСРРСССРІ РІ РїРРґРґРСРРєС СРІРРР СРРРРґРРРРВССР��, ССР РСРґР�� Р��РРСС РРґР��РРРєРРІСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, РСРґССР�� СРРРРґРєРРР�� РІ РРСРєР Р��РР�� РРСРРґССС РІ РїСРССРСРСС РСР��СРС. РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РїСРССР РРСРІР��РР, ССР ССР СРРє. РС РґРРРРС ССР��СССС С РР��С РСРІРСРСС СРРР�� РР ССРРґССРІРРР��. РРРє, РїРСРІСР СРРіРР Рє СРРСРРРР ССРРґР ССРРРС РїСРРіСРРРР РРРРіРРєСРСРСС ССРІРСРРґРРР��Р. РСРР�� РІС ССР��СРРСР, ССР ССРРґР СРРРСРРС РїСРСР��РІ РІРС, СР РґРРРРС РРРіРРІРСР��СС РР ССРР. РРРРСРРґР��РР СРРРґРСС СРССР, ССРРС Р�� РґССРіР��Р РРРіРР�� РїСР��СРРРґР��РР��СС СРІРР�� РіРРРСР, РІРРРРРРР РґРРР Р��ССРРРґРРІРСС, РєРРє РСРґР�� РСРРР��РІРСС СРІРР�� СРРРВСР��Р ССРРРІР��С. (Р РРґРРР РїРРґРРРРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р��, РїСРРІРРґРРРРР РІ РєРРРїРРР��Р��-РєРР��РРСР, СРСССРґРР��РєР�� РРРРРРСР��РР�� СРРС РССР��СРСРРСРСС РСРїРРєСРРІ СРІРРР СРВРРСС РєРРє РРіСРРР��СР��РІРССР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС. Слова Показов в